物品、物料干净整齐地摆放在自制的线棒架上，没有空闲等待的工人，一辆重卡紧接着一辆重卡缓缓驶下生产线，所有的工作有条不紊地进行着。两年前，这里还像个“手工作坊”，如今，上汽红岩的总装车间大变样了。

依托上汽集团的精益生产体系，上汽红岩将标准化生产落实到每个班组。短短一年多的时间，上汽红岩的生产线焕然一新。场地大小没有变，设备没有增加，人员在减少，但是生产节拍从原来的8JPH（辆/小时）提升到了18.6JPH，六月份甚至达到20JPH。

2017年，上汽红岩全年销量突破4万辆，同比增长157.89%。今年1-7月，上汽红岩累计销售汽车40127辆，同比增长71%，连续19个月销量增速保持行业第一。销售成绩背后，是企业效能提升带来的对市场需求的敏捷反应。

从“手工作坊”到标准化作业

“我们原先班组长管理意识欠缺，一个所谓的班组长要管五六十个人，而且每个班组的操作标准都不一样。”上汽红岩生产制造部总监顾坚敏回忆道。

劳务工人数占比大；班组长年龄普遍偏大，35岁以上占比超过50%；班组长文化素质参差不齐，中专技校以下学历占比77%……这些都是摆在上汽红岩面前的现实问题。

2017年5月，上汽红岩开始全力推进班组标准化建设。所有班组长进行高强度的培训，培训后还要临时组队进行劳动竞赛。

2017年6月，《安全管理手册》《质量管理手册》《生产响应、成本管理手册》《人员管理手册》《培训管理手册》五大班组建设标准化管理手册编制完成，并开始在发动机连接班进行试点。

生产现场，五大班组建设标准化管理手册整齐摆放

“有了管理手册这个工具，我们班组有了统一的制度规范，我也学习到很多管理班组的方法。班组能力提升了，生产效率也提升了。”发动机连接班的班组长贺星恒告诉记者。

向班组能力建设要效率

“原来这块地方物料及料箱堆积严重，现场‘5S’状态极差，操作者取件、找件、走动就要花费1431秒。”上汽红岩总装车间主任张恒边走边告诉记者，顺着他指的方向看过去，KIT小车正有序地进行物料配送。“采用KIT配料模式后，不但提高了效率，还减少2名工人，节约人工成本13万元/年，线旁物料资金占用减少约10.1万元。”张恒说。

生产现场的班组BPD视板，安全、质量、成本、组织、响应一目了然

工具用对了，班组团队拥有了自我改善的能力，车间的安全、质量、效率、成本等各方面便自然得到全面提升。

比如，通过提高线平衡和优化关键工艺，解决了驾驶室连接螺栓安装质量问题，节省了年返修用时1310小时，节约年返工成本45392元，并节省5名人工，节省分装区域面积105.3平方米。

又比如，通过布局改善和标准化作业，将原本只能在特装车间实现装配的LNG气瓶在总装车间直接完成装配，节约特装工人4人。原来每天只能生产30台左右的LNG特装车，现在每天能生产80台，快速响应了市场需求。

生产现场的操作手册

“如果没有班组能力建设，这些变化都不可能实现。”张恒说，“以前标准作业只是放在嘴上，挂在墙上，现在是真的落实到了班组。以前，我们要大家改些问题大家还不乐意，现在有了标准化作业，好与不好一目了然，所以这些改善都是自下而上的了。”

“铁血”的干部PK场

除了用对管理工具，狠抓干部也是重点工作。原来管生产的干部学历都不高，年龄偏大。虽然经验丰富，但是不能适应现代化制造企业的要求。

从2017年开始，180名干部开始分六批进行高强度的轮训，每批30人。这3个月不仅仅是上课，每个干部都会被分配到制造、质量、营销等相关课题，最终帮助解决公司的实质性问题。3个月时间里，这些干部没一天过好，时间很紧，最后还要PK，压力巨大。

现在，上汽红岩的所有干部都分AB角，也就是“在岗人员+替补人员”的组合。每年的3-6月，红岩就宣布进入“战时”状态，每天开会总结工作情况，不合格人员马上靠边站，岗位由替补人员跟上。

合格不合格，在上汽红岩是数据说了算。随着精益生产的推进，公司的各类数据越来越清晰。在IT的帮助下，生产、营销、人员等各类数据在手机上实现了实时同步。比如，车间管理人员能随时查看到生产线实时的JPH是多少、哪些因素影响了生产节拍、责任班组与责任单位是谁、哪些车已交调试、哪些车已完成入库、每个班组组员出勤情况及培训情况等。

在上汽红岩的办公大楼里，有一间名为“作战室”的房间，墙上贴满了上汽红岩的产销情况、市场份额、产品能力、团队能力、体系能力等数据，以及竞争对手的销量及份额。管理层每天在这里开会，每天都是在战斗。今年，上汽红岩目标挑战销售整车6万辆，市场占有率≥6%，并实现持续盈利。“精益生产的本质就是要不断优化，持续提升效率、减少浪费。领会精益生产的本质以后，实现这些挑战目标完全是可控的。”上汽红岩总经理楼建平笑着说，“过两年，你们再来看我们的车间，肯定又大不一样了。”
 

楼建平：我们背后是强大的上汽

   楼建平是上汽控股红岩之后的第一任总经理。回想起两年前走马上任时面对的种种困难，楼建平说：“我们从来不怕，因为我们背后是强大的上汽。”

转战过上汽通用烟台基地、韩国双龙，楼建平深感上汽集团的品牌影响力、对智能网络技术的掌握，以及精益生产体系是红岩发展的重要支撑。“这种影响力和资源的输出让上汽具备强大的整合能力，这是其他国内车企所无法企及的。”楼建平说，“比如我们去争取大客户时，我们讲企业是上汽控股的，客户就给你一个入门机会，因为上汽能说到做到。和政府谈合作，与供应商、经销商讲变革，都是一个道理。有了上汽的社会影响力，别人更容易信赖你。”

2017年，上汽红岩推出了国内首款互联网卡车。卡车里有了智能管家“小红”，能聊天，能帮着规划路线。这正是上汽将智能网联技术快速输出给商用车带来的“新四化”红利。这些新技术给用户带来了全新体验，也给红岩品牌注入了新时代的亮丽元素。

楼建平认为，上汽这些年所建立的精益生产体系，使上汽在成本控制和快速响应市场方面，表达出巨大的体系竞争力。不到2年，上汽红岩80%以上的现场管理人员、生产骨干，以及中层干部均接受了上汽提供的精益生产培训。上汽大通、上汽培训中心、武汉基地，都为上汽红岩提供了培训和现场实习机会。这种快速的体系复制能力，收获了文化观念转变和人员技能的显著提升。

“我对班组建设还不满意，”楼建平说，“班组建设是一个长期的过程，我希望能够继续依托集团优势资源，将集团先进的生产管理理念与红岩传承的文化相结合，并持续向员工灌输这种新的管理理念，为红岩将来在重卡行业实现生产效能世界领先地位打下坚实基础。”