数字化转型需要从战略、战术、执行和组织层面系统规划、有序执行，一些欧美传统行业里的转型先锋是如何做的，对中国企业有何借鉴和启示？

1、战略层面:如何定方向

误区一：开辟全新的数字化业务领域

传统企业拥抱数字化转型时，战略层面应当是基于自身业务，将数字化战略与企业愿景及业务战略进行衔接，从而让数字化给自身主业插上数字化的翅膀。

案例-马士基（丹麦）：提升传统航运业务的发展上限

在航运业的供需博弈中，货主端拥有了越来越多的话语权和重要性。为牢牢抓住货主和市场，航运巨头马士基制定了从世界最大的航运承运商全面升级为一站式全球综合物流服务商的整体业务战略。

马士基数字化转型的众多举措均致力于在全球集装箱物流服务中为货主提升便利性（数字化一站式服务平台）、透明度（数字供应链）和高效率（基于区块链的全球贸易数字化平台TradeLens）。TradeLens是马士基于2018年与IBM组建的合资公司，致力于联合开发和推广基于区块链的全球贸易数字化平台。

在航运业中，一个集装箱的物流全过程往往涉及十几个乃至几十个不同交易方/监管机构间的流转，不同交易方/监管机构的流程/手续也未完全标准化，因此流程与参与方的复杂度使传统集装箱物流难以较好地兼顾流程效率、数据透明度与数据安全性。

这一现存的行业痛点被马士基敏锐地捕捉到，并在其数字化转型中迈出了航运业中商业化区块链技术的第一步，利用区块链技术实现对各方信息全程透明、显著提升流转效率、限制篡改/欺诈现象的兼顾。

对中国传统行业企业的借鉴意义：

传统行业企业应该基于自身业务基础与优势，让传统业务的“躯干”用恰当的方式插上数字化的“翅膀”，而实现两者互补的合适切入点往往始于从数字化视角对本行业长期存在的痛点的审视和创新式思考。对传统业务痛点赋以数字化解决方案还可能进一步带来传统业务领域的战略延伸。

2、战术层面: 从哪儿发力

误区二：着重推动营销端数字化转型

在制定着重推进的数字化转型领域和举措时，要注意不能够人云亦云，每个企业数字化转型的举措和切入点的选择及优先级排序应该由企业所在行业规律和企业自身商业模式决定。每个企业的翅膀可能各不相同，合适的翅膀需要能够帮助企业“飞起来”。

案例-科蒂（美国）：营销端数字化转型

大型化妆品集团科蒂在数字化转型过程中的四大数字化支柱都集中关注营销端，具体包括：数据驱动的品牌传播、个性定制的沟通内容、精细优化的媒介投放、线上线下互动的全渠道营销。

在这四大数字化支柱之下，有众多技术领先、创意十足的营销创新，例如在第二大支柱“个性定制的沟通内容”之下，科蒂于2018年底首次利用虚拟现实技术（VR）让消费者从“情感维度”体验香水，创新了与消费者内容沟通的形式，推出了一项革命性的消费体验——“多感官香水体验”。

案例-蒂森克虏伯（德国）：内部运营端数字化转型

电梯行业属于典型的传统B2B行业，在从数字化视角对电梯行业所存在的痛点进行审视之后，蒂森克虏伯选择了用数字化手段重塑内部运营，致力于实现运营效率的显著提升。

电梯产品选型与配置复杂度极高，而且还需要提前测量众多现场环境和尺寸参数，因此传统电梯行业的销售与交付流程耗时长，信息的沟通与传递往往也会出现偏差。

针对这一普遍存在的行业痛点，蒂森克虏伯在数字化转型过程中，与微软合作设计出对电梯行业意义深远的头戴式HoloLinc设备；HoloLinc基于MR/AR（混合现实/增强现实）技术，能够应对电梯行业销售与交付流程中高度非标准化的要求，从而彻底重塑了电梯行业从现场测量到交付确认的整个销售与交付流程链条：售前测量从人工测量记录变为自动测量记录、设备选型从人工测量变为智能选项推荐、生产端的设备参数传输在订单确认后将从微软Azure云端自动完成。

重塑后全数字化的销售与交付流程，能够快捷、准确地达到定制化的效果，并实现销售、技术、生产团队的无缝衔接。

目前HoloLinc已在蒂森克虏伯西欧、北欧与南欧市场的主要国家得到应用，销售与交付全流程耗时整体降低了四分之三，从约两个月降至约两周左右的耗时。

案例-大众集团(德国)：打造汽车数字化生态系统

大众集团制定了从整车制造到全场景出行解决方案提供商的业务转型战略。承接该业务战略的最核心部分在于借助数字化全方位地重塑汽车产品，让未来的消费者能通过未来的大众汽车实现“在移动中连接世界”。大众集团的数字化转型就选择在“重塑汽车”上全力投入，大众计划将于在2025年前在打造数字化产品与服务上累计投入35亿欧元。

大众集团重金打造的未来汽车的设计与运营完全按照数字化产品的理念：大众将汽车硬件与软件分离，从而使未来汽车能够以更快的频率更新和升级软件系统；作为未来汽车的基础软件平台，大众集中全力打造“汽车界的Android”——VW.OS汽车操作系统平台；在VW.OS基础上，大众将致力于与第三方APP应用开发者及各类商家一起构建汽车行业最大的数字化生态系统（VW WE）。

在VW WE这个汽车数字化生态系统中，未来大众所能为消费者提供的产品与服务组合将远超传统的整车销售与维保。VW WE生态系统将能够按照消费者不断涌现的需求，由大众或其他第三方参与者持续不断地增加新的车载消费与体验服务或是其他移动出行解决方案，比如目前大众已开始推出的WeDeliver，一项递送到车而不是传统的递送到固定地址的快递服务。

未来的汽车实体将有望成为VW WE生态系统中种类繁多的服务的销售渠道，而数字化服务将有望在该生态系统的营收中占据越来越大的比例；而大众集团目前所推行的聚焦数字化产品与服务打造的数字化转型届时也有望实现可观的业务价值：大众预计到2025年这些新的数字化服务将实现超过10亿欧元的营收，并将持续增长。

对中国传统行业企业的借鉴意义：

在战术层面，传统行业企业在识别能够帮助主业加速发展的“数字化翅膀”时，可以结合行业规律与自身禀赋，考虑以下三个可能的选项，做一道多项选择题：侧重营销端的数字化举措，抓住客户与市场从而推动营收业绩；侧重内部运营端的数字化举措，降本增效提升盈利能力；侧重数字化产品与服务的打造，提升产品基本面的竞争力，乃至更进一步，通过产品和服务的重塑实现业务模式的革新，开拓新的业绩来源。

3、执行层面:如何把控转型节奏

误区三：一步到位节奏快速推进全民转型

在制定数字化转型推进节奏时，要制定能够接实际业务地气的推进节奏与计划；这需要企业因地制宜，充分考量四方面因素来综合决定：数字化转型战略目标、企业自身数字化成熟度、市场与客户接受度、相关技术发展阶段。小步快跑的敏捷模式能够让传统行业企业跟上市场、业务与技术的变化，少走弯路并提升数字化举措的投入回报。

案例-博世集团（德国）：多业务板块的敏捷模式

目前博世集团的战略方向是向全球领先的IoT物联网企业进行转型。

为支持面向IoT时代的转型方向，博世集团推进了“3S”的数字化战略：即传感器（Sensors）+软件（Software）+服务（Services），在博世目前所在的几大业务板块推进产品与服务组合的全面拓展和重塑。

在几大业务板块之间，博世集团根据各自板块的市场和业务实际情况制定了不同的推进节奏：家电业务的数字化相关市场成熟度较高，博世最早开始推进智能和互联家居的研发；其后随着全球主要整车企业将汽车互联设为未来发展重点，博世开始快速推进汽车与智能交通业务板块的汽车物联网与汽车电子相关研发；差不多在同一时间，博世作为全球市场中的先行企业之一，开始推进工业技术业务板块的工业物联网等工业4.0相关的产品、服务与解决方案；此外，对于距离数字化相去较远的电动工具和传统汽车零部件等业务则投入最少的资源推进有限的数字化转型举措。

而在各个业务单元的数字化转型中，“敏捷转型”也是博世遵循的重要原则。以最先推进数字化转型的家电板块为例，博世用敏捷模式实现数字化功能与服务推出、测试和迭代的快速循环，并围绕关键数字化功能与服务组成数字化团队和传统产品设计团队的联合项目团队，以确保跨职能协同的敏捷高效。这些“敏捷转型”的典型要素让博世的家电板块在行业数字化浪潮中能够占得先机。

对中国传统行业企业的借鉴意义：

传统行业企业在推进数字化转型时，需要正视内外部的变化将会伴随整个数字化转型的过程：技术/工具会演进、客户需求会升级、业务环境会变化、竞争对手会行动。因此，合适的节奏和敏捷的执行对于积极应对推进过程中的各种变化就很重要。

通常对于传统行业的大型企业而言，推进敏捷模式的难点在于如何在同一个企业中运行和管理“双速”推进；在“双速”模式下，企业的一部分更贴近关键数字化举措的职能和组织将按照敏捷模式推进，而企业的其他部分的职能和组织仍按照传统模式推进；这样的“双速”推进对于企业内跨职能的沟通协作水平与项目管理水平往往要求较高。

4、选用合适的工具

常见误区四：对数字化转型的工具迷信

仅仅堆砌大量数字化技术/工具本身并不能“包治百病”；成功实现经营业绩提升的数字化转型需要将合适的数字化技术/工具应用在对症的业务与产品的重塑或改善机会点上。

案例-全球最大化妆品集团欧莱雅（法国）：“产品经理”与技术/工具的高效合作

截至目前，欧莱雅已推出多款新颖的数字化产品，如可实时监控紫外线强度并预警的超小型可穿戴贴片UV sense产品、可监控发质和美发产品使用前后效果的智能梳子、快捷有趣的虚拟彩妆效果体验产品AR魔镜等。

在这些高度数字化的护肤、护发、美妆产品背后，都是一个个需求驱动技术的故事；欧莱雅始终遵循从用户需求出发、而不是从技术或工具出发的产品经理思维。

欧莱雅团队从用户痛点和需求出发主导产品创意原型的设计，而后选择具备能力的外部数字化合作伙伴，由数字化合作伙伴为欧莱雅挑选最合适的数字化技术/工具来将产品创意原型落地，而在整个产品迭代开发过程中，欧莱雅团队全程参与产品使用体验的打磨和精进。

这些数字化产品能够与传统化妆品产品实现互补，通过数字化产品的触点持续进行消费者教育，从而培养对防晒、护发等化妆品产品的用户需求。除此之外，这些数字化产品也能够强化消费者对于欧莱雅品牌科技感和高端定位的感知。

对中国传统行业企业的借鉴意义：

传统行业企业需要学习互联网行业的产品经理思维：一个好的产品经理不需要完全掌控技术与工具的细节，但要完全掌控用户需求与产品创意，并能够把控技术团队对产品创意原型的实现度。

传统行业企业只有做好产品经理，才能够让数字化技术/工具与业务领域的管理与创新要求深度融合，从而让技术/工具为数字化转型和经营业绩提升提供强有力的支撑。

5、组织层面：谁来主导数字化转型

常见误区五：将数字化转型与信息化改善混为一谈

要真正协同全企业整体资源，实现数字化转型的战略目标，需要“业务挂帅、深度融合”：由企业业务高层乃至CEO亲自挂帅，同时确保业务职能与数字化/IT职能在组织层面实现充分理解和敏捷交互。

众多领先企业已充分认识到数字化与信息化在内涵、影响与资源需求方面的显著差异，因此已纷纷建立起专职的数字化职能部门/CDO，负责协调或主导企业层面的数字化转型推进。

案例-欧莱雅（法国）：“虚”的数字化职能组织典型代表

欧莱雅为了加速其数字化转型的推进，成立了由CDO领衔的专职数字化部门，其CDO更多属于上述“虚”的模式，主要负责跟踪外部前沿数字化技术与应用、将有潜力应用在化妆品行业的前沿技术/应用向内部推介和引入、并通过有针对性的数字化初创企业投资（如开发出AR魔镜的ModiFace等初创企业），与内部数字化创新举措形成良性的互补。

与此同时，欧莱雅的各大业务单元则负责在现有业务基础之上具体推动数字化转型举措的落地，如精准营销与数字化消费者体验、数字化新产品开发以及数字化供应链等，利用数字化技术手段赋能和提升现有业务。

案例-欧洲某领先家电企业：“实”的数字化职能组织典型代表

针对家电这种可高度融入数字化元素的产品，数字化创新举措与产品研发活动本身就会紧密结合。因此欧洲某领先家电制造商（不愿对外披露名字）在组建数字化职能时，选择采用“实”的模式：其数字化团队会具体负责家电产品的IoT互联功能以及产品智能元素的设计、开发与落地。

同时，为了确保数字化职能团队与现有业务职能团队的高效协作，数字化团队与现有业务团队又有清晰的职责边界：在IoT互联架构设计上，数字化团队负责整体技术架构、数据架构与应用架构的设计，而各产品业务单元则在设计新一代产品时，遵循该架构基础；在具体产品设计上，产品的传统功能开发由各产品业务单元负责，而产品的互联功能与智能元素设计由数字化团队负责；在家电产品所承载的数字化内容（如厨电产品所承载的食谱推荐等内容）上，各产品业务单元负责提供自身产品的具体内容素材，而数字化团队则负责整体内容管理、统一展示规范以及对数字化内容按照互联网的方式进行运营和持续更新。

对中国传统行业企业的借鉴意义：

数字化职能设置中“虚”与“实”的模式选择各有其适用场景，需要每个企业结合自身数字化战略目标与企业禀赋，选择合适的组织模式，逐步建设壮大数字化职能团队。

具体而言，“虚”的数字化职能组织通常团队较小，投入小、风险小，通常也被更多非数字化转型前沿的行业所采用，与此相对，“实”的独立数字化职能组织通常团队大、投入大，能够对跨业务单元的关键数字化技术起到统筹推动、加速落地的积极作用；同时其独立运营的模式也一定程度上减少了日常业务运营与数字化举措推进之间可能出现的资源分散、推进不力的问题。

此外，数字化转型对企业内部组织能力提出很大挑战，充分利用外部合作伙伴是领先企业普遍采用的方式。有效利用外部合作伙伴建立数字化能力包含两大要素：首先，清晰定义什么能力自建、什么能力外包的策略，并定义是否、如何一步一步建立自身能力；其次，是否正确选择和管理外部合作伙伴往往直接决定某些数字化转型举措的成败，而数字化转型领域的各类服务和技术提供商往往有很多的初创企业，发现各类领先数字化合作伙伴、并建立有效的合作和管理机制，因而也是数字化转型中的重点和难点。